如果沒有IDG去年5月給予的500萬美元投資，也許張良倫不會走得這么快——這并非只是資金本身給公司帶來的豐厚現(xiàn)金流，更重要的意義在于這給予了這家其時成立尚不足一年的團隊充分的信心。
“出格”創(chuàng)業(yè)
與絕大多數(shù)因為厭倦沉悶的辦公室生活而出來的創(chuàng)業(yè)者不同，張良倫在2011年8月離開阿里的時候正是他職業(yè)生涯的輝煌時刻：他已經(jīng)在阿里呆了兩年，第一年已經(jīng)連升了兩級，接下來的升職也指日可待。事實上，因為個人的坦率和執(zhí)著，在阿里他已經(jīng)變得小有名氣。
如同研究生畢業(yè)之后依靠“霸王面”進阿里那樣，離職創(chuàng)業(yè)之于職場的張良倫并不會讓人感覺到意外。不過與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者先離職后思考項目不同的是，在出阿里之前，他已找到了方向，并且他要做的還是一件看起來并不太“酷”的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)——返利網(wǎng)站。
在張良倫決定要做返利項目的2011年，返利行業(yè)其實已經(jīng)發(fā)展了相當長一段時間。早在2006年，時下最大的返利網(wǎng)站返利網(wǎng)就已經(jīng)開始運營。而時間推到2011年時，這個行業(yè)的參與者已經(jīng)數(shù)以萬計了。進入就意味著與參與壓力與競爭，對于剛成立的一家小公司，必須做出點“出格”的事情。
早期返利網(wǎng)站的基本可以算作眾多淘寶客的一種：幫助淘寶商家推廣，然后商家給予淘寶客以一定的提成；而與其他淘寶客不同的是，返利網(wǎng)站把淘寶客的一部分收入返還給消費者，幫助消費者省錢。
不過，如果整個行業(yè)都只是簡單的把部分提成返還給消費者的話張良倫可能并沒有機會。早期的返利幾乎毫無例外的都存在拖賬期和設(shè)門檻的特點：消費者的消費返還款項需要達到一定的數(shù)量并經(jīng)過一定的時間才能申請?zhí)岈F(xiàn)。其實，這樣的做法對于返利網(wǎng)站完全可以理解：這種類似于CPS的引流模式是按照效果計費，而返利網(wǎng)站從商家獲得的提成也有一定的賬期，返利網(wǎng)站拖賬期跟設(shè)門檻也都是出于緩解現(xiàn)金流壓力的考慮。盡管“行規(guī)”如此，但對于消費者而言，用戶體驗卻是大打折扣。
張良倫決定從這里入手。
上線伊始，米折網(wǎng)就打出了“返利高，速度快，門檻低”的口號。按照張良倫的思路，米折網(wǎng)采取了價格戰(zhàn)：行業(yè)對手5%的返利，那么米折網(wǎng)就10%的返利。同時，米折網(wǎng)宣布放棄行業(yè)內(nèi)最低50元起和至少一個月賬期提現(xiàn)的“潛規(guī)則”，要達到“交易完成立即返利，即使返利只有1元也可以馬上提現(xiàn)”。從2012年8月上線到年末，米折網(wǎng)的流量飆升數(shù)倍。
與此同時，米折網(wǎng)付出的代價也并不�。好渍劬W(wǎng)損失了早期幾乎所有盈利——這在淘寶客這樣一個低投資高回報的行業(yè)實屬鮮見；而另一方面，盡管當時用戶數(shù)量不大，但資金流的壓力仍使得幾十萬做原始資金的張良倫不得不從外部渠道獲取新資金。
模式“生死”
作為返利行業(yè)最早一批參與推動返現(xiàn)支付變革的網(wǎng)站，米折網(wǎng)小跑進入了隊伍前列。不過，張良倫面臨的麻煩其實才剛剛開始。
去年6月，福州“百分百購物商場”崩盤，高層攜10億巨款跑路。在事件中，由于返利網(wǎng)概念被演變成一種新的網(wǎng)絡(luò)傳銷模式，接下來“返利”的模式一時間也被推到了風(fēng)口浪尖，而其后返利網(wǎng)站將被封殺的消息也傳得沸沸揚揚。
媒體的大肆渲染讓整個行業(yè)的生存變得岌岌可危，盡管其后返利網(wǎng)在各大媒體發(fā)表了官方聲明，表示返利網(wǎng)與傳銷無關(guān)，但接下來恐慌帶來的效應(yīng)卻并未能及時消除。不只是返利網(wǎng)，米折網(wǎng)在同期也受到重創(chuàng)。Alexa的數(shù)據(jù)顯示，2012年6月是米折網(wǎng)年度流量最低的一個月，其流量值被攔腰斬斷——這距離IDG的投資到賬僅僅一個月不到。
對于整個行業(yè)遭遇到危機，張良倫也很無奈。不過，他卻對行業(yè)的長遠發(fā)展信心十足：“消費者正在漸漸成熟，整個行業(yè)的一切都會規(guī)范。”而從6月開始的流量回升也證明了他的觀點，在11月11號的淘寶“雙十一”活動中，米折網(wǎng)收獲了5000多萬的銷售額，而11月份整體成績也較平時增長了兩倍。
然而，狂歡剛過不久，一淘旗下淘寶聯(lián)盟的一紙公告讓外界對返利網(wǎng)站的模式又產(chǎn)生了新質(zhì)疑。2012年11月20日，淘寶聯(lián)盟宣布整頓淘寶客行業(yè)，并取締返現(xiàn)類淘寶客的模式，支持集分寶和支付寶提現(xiàn)。
此次變動讓淘寶聯(lián)盟要取締返利網(wǎng)站的傳言甚囂塵上，而對于傳言，張良倫卻顯得十分淡然，從阿里出來的他足夠了解淘寶的生態(tài)系統(tǒng)：“雖然短期內(nèi)會讓用戶不太適應(yīng)，但從長期來看，集分寶可直接抵現(xiàn)金在淘寶購買商品，比以前方便，且提現(xiàn)速度等體驗也會有所提升。”他深信，淘寶的開放能夠帶給米折網(wǎng)足夠的發(fā)展空間。
返利之變
拋開外界那些紛紛擾擾的質(zhì)疑，真正考驗張良倫的其實是如何滿足消費者越來越多元化的需求。盡管他認為“中國當下的消費習(xí)慣省錢在未來是很重要的需求”，但這依然不妨礙他在米折網(wǎng)上試水團購、導(dǎo)購以及折扣商品的招商等，甚至在米折項目上線一年之后又上線了一個名叫“米券”優(yōu)惠券項目。
“但未來我們不會改名字，做一個美麗說一樣的導(dǎo)購網(wǎng)站。”在他看來，當年之所以選擇從返利切入電商引流的前端是“選對了”——在2011年5月美麗說就已經(jīng)拿到了B輪融資——要在與一個如此強大的對手競爭中獲勝實屬不易。
張良倫選對的不只是對手。在Alexa的數(shù)據(jù)中，美麗說全球排名900位左右，而返利網(wǎng)在1400左右，盡管美麗說的流量遠高于返利網(wǎng)，但美麗說的盈利能力遠低于返利網(wǎng)。這看上去更像是一場模式的較量：返利網(wǎng)所代表的CPS的轉(zhuǎn)化率要遠高于CPC。不過，這可能還只是表面。
顯而易見，返利網(wǎng)站用戶的商業(yè)屬性上純度更高，這就意味著其在用戶數(shù)量的發(fā)展空間上有限。對返利網(wǎng)站而言，既然用戶更純，那自然要盡可能挖掘用戶的潛在價值。正如我們在大部分返利網(wǎng)站所見，XX包郵和團購等等項目已經(jīng)在導(dǎo)航上重要位置呈現(xiàn)，而店鋪招商也已經(jīng)成為目前很多返利網(wǎng)站運營的重要內(nèi)容。
對于張良倫來說，這些項目上馬順其自然。一個典型的返利網(wǎng)站思路是：從資本堆棧的優(yōu)惠和返利開始，形成用戶黏性，再到高階的用戶購買決策影響。不過，這都只是從商業(yè)模式上的設(shè)想。畢竟對一家創(chuàng)業(yè)公司而言，商業(yè)邏輯落地的關(guān)鍵在于自身的策略，包括如何形成自己的壁壘。
盡管目前在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)躋身前列，但對于構(gòu)筑行業(yè)門檻，張良倫卻并不看得太重。這位86年出生的創(chuàng)業(yè)者有著超越年紀的成熟感：“商業(yè)模式是可以抄的，但商業(yè)環(huán)境嗅覺和團隊執(zhí)行力卻很難Copy。”他將米折網(wǎng)作為自己公司的一個項目，而不是公司的全部。公司能夠迅速發(fā)展并且能夠得到IDG認可除了模式本身和早期的策略以外，更為重要的是他引以為傲的團隊執(zhí)行力。
現(xiàn)在，張良倫最重要的工作之一就是公司內(nèi)部的管理，雖然已經(jīng)有了相當?shù)臏蕚�，但他還是掩飾不住些許顧慮：“人數(shù)超越50人是一個坎。”實際上，在很長一段時間里，張良倫還有意識的壓制了團隊的擴展。
這并不難理解：米折網(wǎng)最初的團隊幾乎都是從阿里巴巴拉出來的，而急速擴展帶來的創(chuàng)業(yè)文化的稀釋對于一家創(chuàng)業(yè)公司而言相當致命；而另一方面，由于早先吃過“空降部隊”的虧，張良倫現(xiàn)在的骨干基本上都是從應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)起來的，雖然他們干勁十足，但一旦急速擴展是否真的能夠跟得上節(jié)奏也會成為重要的考慮因素。
不過，接下來他可能選擇放手試試。對于這種放手他也做了適當?shù)姆纻洌F(xiàn)在的團隊是按照部門職能劃分，接下來他打算按照項目布局——這樣布局的好處顯而易見，只要是非主業(yè)的項目出問題都不會造成太大的損傷。
當然，項目布局的另一層含義是，米折網(wǎng)接下來將走向全方位的前端引流。
